Balanced Scorecard koncept merenja performansi

Autor: Srbijanka Jovanović

Reviziju sproveo: Ivan Stefanović

Tradicionalno, preduzeda svoje performanse ocenjuju pomodu finansijskih pokazatelja. U tome se najčešde oslanjaju na računovodstvene pokazatelje, iako oni imaju svojih slabosti, s obzirom da su okrenuti ka prošlosti i predstavljaju zakasnele indikatore. U informacionoj eri, sa sve vedom konkurencijom, smatra se da finansijski pokazatelji nisu dovoljni da bi se izmerile performanse preduzeda, odnosno da celokupnu sliku i utisak o preduzedu kreiraju i drugi, nefinansijski pokazatelji.

Veruje se da su najbolja merila efikasnosti ona koja su povezana sa poslovnom strategijom. Naime, dugoročni opstanak preduzeda zavisi od njegove sposobnosti da kreira dugoročnu vrednost, a to se može postidi ne samo dobrim poznavanjem poslovanja sopstvenog preduzeda i svih procesa, ved i poznavanja tržišta, permanentnog pradenja svih promena i prilagođavanjem novim zahtevima tržišta. Savremeni pristup oceni efikasnosti preduzeda bazira se ne samo na parcijalnom ispitivanju finansijskih merila efikasnosti, ved i na simultanom korišdenju nefinansijskih merila. Takav jedan model jeste Balanced Scorecard.

Robert Kaplan, sa Harvard Business School-a i David Norton, predsednik konsultantske firme Massachusetts, razvili su početkom ’90ih godina XX veka Balanced Scorecard koncept merenja performansi i prezentovali ga 1992. godine. Autori su shvatili da u modernom društvu, u doba informacija i znanja, nisu dovoljne samo finansijske performanse, ved se one moraju dopuniti merilima iz još četiri perspektive. U početku je ovaj koncept predstavljao sistem za merenje organizacionih performansi, da bi evoluirao ka organizacionom modelu i operativnom sistemu ka novom sistemu strategijskog upravljanja preduzedem. Ovaj koncept je izgrađen na ideji da preduzeda više nisu u mogudnosti da održavaju konkurentsku prednost razvijajudi samo materijalnu aktivu, ved je sposobnost kompanije da gradi nematerijalnu aktivu i „intelektualni kapital“ postala ključan faktor u stvaranju i razvijanju konkurentske prednosti.

Za razliku od tradicionalnog koncepta merenja performansi, koji polazi od finansijske kontrole, BSC koncept počinje sa organizacionom vizijom i strategijom. Suština modela je u nastojanju da se putem identifikovanja uzročno-posledičnih veza, misija i vizija preduzeda, prevedu u sistem merljivih ciljeva, odrede merila preko kojih de se kontrolisati i kontinuirano pratiti njihovo ostvarenje. Cilj BSC okvira je da menadžeri dobiju sveobuhvatan pregled biznisa i da se shodno tome fokusiraju na kritična područja.

Različita istraživanja su pokazala da se manje od 10% postavljenih strategija uspešno izvodi na svim nivoima u preduzedu. Neka američka istraživanja zadnjih godina su pokazala da u proseku 40% top menadžera i čak 90% osoblja organizacije ne razume postavljenu poslovnu strategiju. Čak je 30% onih koji razumeju strategiju, ali ne veruju da može biti ostvarena. Drugi zaključci su da definisana strategija nije dovoljna sama po sebi, ved da mora biti prihvatljiva svima.

Glavna snaga BSC je isticanje veza između poslovne strategije i merenja performansi.

Ona sadrži četiri specifična procesa:

1. Razjašnjavanje i prevođenje vizije i strategije sa viših na niže nivoe menadžmenta i postizanje konsenzusa svih učesnika

2. Komunikacija i povezivanje strateških ciljeva i mera, koje podrazumeva obaveštavanje svih zaposlenih o strateškim ciljevima, postavljanje pojedinačnih ciljeva i povezivanje nagrada sa merama performansi

3. Planiranje, postavljanje ciljeva i usaglašavanje strateških inicijativa

4. Uspostavljanje strateške povratne informacije i učenje.

Ovaj sistem obezbeđuje okvir za prevođenje strategije i misije preduzeda u sistem razumljivih i merljivih ciljeva i pokazatelja organizovanih u četiri osnovne perspektive:

1. Finansijska perspektiva – finansijske performanse preduzeda

2. Perspektiva potrošača – performanse preduzeda na tržištu i u odnsou prema potrošačima

3. Perspektiva internih procesa – performanse preduzeda u efikasnosti vođenja internih poslovnih procesa

4. Perspektiva učenja i rasta – performanse preduzeda u inoviranju i sticanju novih znanja

Finansijska perspektiva – najčešde se odnosi na mere profitabilnosti i u skorije vreme na mere ekonomske dodate vrednosti. Smatra se da je profitabilna strategija ona čije ostvarivanje dugoročno dovodi do poboljšanja finansijskih rezultata. Kompanije povedavaju ekonomsku vrednost preko dva pristupa – rasta prihoda i rasta produktivnosti. Strategija rasta prihoda ima dve komponente: ostvarenje prihoda sa novih tržišta, novih proizvoda i novih kupaca, kao i povedanje prodaje na postojedem tržištu, produbljujudi odnose sa dosadašnjim kupcima kroz pružanje kompletnih usluga. Strategija rasta produktivnosti takođe ima dve komponente: poboljšanje troškovne strukture snižavanjem direktnih i indirektnih rashoda i efikasnijim iskorišdavanjem aktive.

Perspektiva potrošača – podrazumeva segmentaciju tržišta i potrošača i definisanje pokazatelja uspešnosti na segmentu tržišta na kome preduzede želi da deluje. Ova perspektiva uključuje nekoliko opštih i generičkih pokazatelja kao što su: zadovoljstvo potrošača, angažovanje i akvizicija novih potrošača i tržišni udeo na ciljanom segmentu. Takođe, može sadržati i generatore kao što su: kratko vreme naručivanja i pravovremena isporuka, koji utiču na zadržavanje i pridobijanje novih potrošača. Kompanija treba da ponudi odgovarajudu kombinaciju proizvoda, cene, usluge, odnosa i imidža kako bi se diferenciralo od svojih konkurenata.

Perspektiva internih poslovnih procesa – identifikuje krucijalne poslovne procese, koji organizacionim jedinicama omogudavaju: zadržavanje postojedih i privlačenje novih potrošača na ciljanom tržišnom segmentu i zadovoljavanje očekivanja vlasnika i ostvarivanje dobrih finansijskih rezultata. To mogu biti inovativni procesi dizajna i razvoja proizvoda i usluga i operativni procesi proizvodnje, marketinga i postprodajnih usluga. To znači da ova perspektiva uključuje dugoročne i kratkoročne ciljeve i mere.

Perspektiva učenja i rasta – identifikuje organizacionu infrastrukturu neophodnu za dugoročno učenje i razvoj. Ona proističe iz tri osnovna izvora: ljudi, sistem i organizaciona struktura. U procesu inovacije, rukovodioci identifikuju nove kupce, nova tržišta i nove potrebe postojedih i novih kupaca. Zagovornici BSC su predložili da se perspektiva inovacije i učenja može iskoristiti za nadgledanje procesa kreiranja dugoročne vrednosti. Finansijska i perspektiva potrošača odslikavaju dugoročne ciljeve preduzeda, koji bi trebalo da se ostvare kroz perspektive internih poslovnih procesa i učenja i rasta.

Pokazatelji u okviru finansijske perspektive predstavljaju pokazatelje rezultata (lagging indicators), dok pokazatelji ostalih perspektiva daju rane signale (leading indicators) i ukazuju na potrebu korektivne akcije. Posmatrajudi veliki broj preduzeda, može se zaključiti da su rentabilnost, tržišno učešde, zadovoljstvo kupaca i proizvodna efikasnost često u negativnoj korelaciji. Ukoliko to ne bi bio slučaj, došlo bi do ponavljanja rezultata i ne bi bilo potrebe za BSC konceptom, jer bi tada bilo koje merilo bilo dovoljno da se donese zaključak. Namede se i problem kompenzacije, kroz pitanje da li „prava merila“ mogu ikada biti pronađena. U statičnim okruženjima, parametri efikasnosti se odlično razumeju, međutim u dinamičnim i visoko konkurentnim okruženjima, merila koja su izgledala prava, mogu preko nodi postati zaostala. Zbog toga je merenje efikasnosti preduzeda teško, a izbor merila efikasnosti je često arbitraran.

Takođe, ne postoje standardi performansi, što onemogudava preduzedu da utvrdi svoju relativnu poziciju u odnosu na vodeda preduzeda, niti da prati razvoj svojih rezultata u odnosu na objektivne kriterijume. Dobar BSC se formira na osnovu strategije preduzeda sa slededim ciljevima:

* kartice uravnoteženih skorova opisuju viziju cele organizacije

*kartice uravnoteženih skorova omogudavaju svim zaposlenima da uvide kako da doprinesu ostvarivanju globalnog, a ne samo ciljeva svojih departmana

* kartice uravnoteženih skorova se fokusiraju na promene i identifikacijom pravih ciljeva i mera, omogudava se uspešna implementacija strategije.

Tri osnovna principa koja omogudavaju povezivanje BSC sa strategijom su:

1. sistem uzročno-posledičnih veza

2. generatori performansi i efekti

3. povezivanje svih ostalih ciljeva sa finansijskim ciljevima.

Dinamično poslovanje i sve strožiji zahtevi klijenata, dovode do toga da se tradicionalni koncept BSC-a treba proširiti dimenzijama održivog razvoja i društvene odgovornosti. Na taj način nastaje koncept Balansna karta performansi održivog razvoja (SBS). Imajudi u vidu da društvena odgovornost, održivi razvoj i ekološka dimenzija poslovne aktivonsti može da ima odraza na bolji plasman proizvoda kod ekološki svesnih potrošača, onda se primena SBS modela može pozitivno odraziti na poboljšanje ukupnih poslovnih performansi i konkurentosti preduzeca.

Sa pojavom BSC-a, pojavili su se i softveri koji su osmišljeni kao pomodna sredstva za kreiranje izveštaja ili kontrolna tabla kao pomod u procesu upravljanja. Prvi programi koji su integrisali finansijske i nefinansijske performanse i stvorili osnov za današnji integralni sistem strategijskog menadžmenta bili su: Gentia, BSC, Panorama Business Views i CorManage. Vodede BSC aplikacije trede generacije omogudavaju upravnim organima organizacije da imaju uvid u svoju strategiju sa višeg nivoa, uz korišdenje strategijske mape i na taj način analiziraju aktuelne probleme i benčmarkuju ih sa ciljevima koje žele da postignu. Balanced Scorecard Collaborative Certified (BSCCol) je dobrovoljni program certifikovanja, koji je stvoren u cilju pradenja i podsticanja razvoja tržišta BSC aplikacija. On daje pregled svih provajdera BSC softvera. BSC aplikacije koje zadovoljavaju Kaplan-Norton-ove funkcionalne zahteve imaju oznaku i certifikat Balanced Scorecard Collaborative.

U praksi se najčešde upotrebljavaju slededi softverski paketi za BSC:

* Microsoft Office Scorecard Manager

* Oracle Balanced Scorecard

* QPR Scorecard

Kompleksnost BSC sistema upravljanja ukazuje na potrebu izbora softverskih paketa za njegovu upotrebu i razradu u cilju jednostavnije implementacije za sve zaposlene u organizaciji. Za ocenu kvaliteta softvera neophodno je zadovoljiti sledede kriterijume: funkcionalnost, pouzdanost, efikasnost, održavanje, profitabilnost i upotrebljivost. Analitička ispitivanja pokazuju da QPR softverski paket ima najbolje ocene u odnosu na ostale softvere sa aspekta vedine kriterijuma. QPR softverski paket ima mogudnost kreiranja vedeg broja scorecard-a, međutim cena ovog softvera je visoka, pa ga ne mogu priuštiti mnoge kompanije.

Kada govorimo o primeni BSC koncepta u Srbiji, moramo uzeti u obzir rezultate jedino sprovedenog istraživanja primene ovog koncepta. Kod nas, veliki broj preduzeda koristi isključivo računovodstvene kriterijume na bazi informacija iz finansijskih izveštaja. Menadžeri preduzeda u Srbiji, generalno, ne primenjuju model Balanced Scorecard iz brojnih razloga, a pre svega nedostatka informacija, nerazumevanja, nedostatka finansijskih sredstava za uvođenje i primenu modela, ali i nespremnosti za promene i menadžerske inovacije.

BSC je neprekidan ciklični proces bez početka i kraja i donosi organizacijama dobre šanse za uspeh i osvajanje vodedih tržišnih pozicija. Zahvaljujudi strategijskom mapiranju, dobija se jasna slika uzročno-posledičnih veza između pojedinih elemenata strategije. Osnovni smisao BSC koncepta predstavlja komunikacija i edukacija osoblja, postizanje konsenzusa, prihvatanje strateških ciljeva i fokusiranje na njihovo ostvarenje.

Danas je opšte prihvaden stav da je lakše formulisati, nego implementirati strategiju u svakodnevni život organizacije. Istraživanja pokazuju da organizacije koje koriste koncept Balanced Scorecard u formulisanju i sprovođenju strategije u operativne akcije, pokazuju superiorne performanse u odnosu na konkurente. Može se redi da nema preduzeda, koje se smatra liderom ili neposrednim njegovim sledbenikom u bilo kojoj grani, a da nema implementiran BSC.